人寿保险 麦肯锡全球董事合伙人吴晓薇:为全球寿险市场带来机遇与挑战

研读麦肯锡全球保险业报告(人寿保险篇),我们发现全球寿险市场过去、现在和未来面对的问题与挑战与中国寿险业有很多共通之处,国外同行的应对举措和相关经验也能给我们带来启示。带着这份思考与乐观,我们将回顾过去十年全球人寿保险业的发展历程,展望未来重塑行业的四股力量,抓住全球人寿保险行业破局重塑契机。寿险企业已开始重新思考“全球保险公司”的意义。

开幕

知者随时变,知者随势变。 研究麦肯锡全球保险业报告(保险)发现,全球寿险市场过去、现在和未来面临的问题和挑战与中国寿险业有很多相似之处。 带来启示。

麦肯锡全球高级管理合伙人,

立足现在,锐意进取。 回到中国寿险行业,中产阶级的壮大、个人风险保障意识的崛起以及数字技术带来的行业重塑,都为保险公司提供了成长的沃土。 随着后疫情时代经济复苏,寿险行业将迎来触底反弹,走出行业转型阵痛。 春天回归大地,我们相信行业整合、渠道创新和效率提升将成为行业发展的主要动力。

麦肯锡全球管理合伙人、中国保险咨询业务负责人吴晓伟:

效率提升是保险公司未来打造差异化竞争优势的主阵地:保险公司的经营理念将发生重大转变,未来价值增长将不再仅仅依靠增量价值获取,而是以存量价值优化为核心。新的位置。 中资保险公司尤其要高度重视制度有效性、组织有效性、经营有效性“三驾马车”。 尤其是在新的监管和利率趋势下,这是保险公司问自己最直接、最可行的战略选择。

带着这样的思考和乐观态度,我们将回顾过去十年全球保险行业的发展,展望未来重塑行业的四大力量,抓住全球保险行业突破的机遇。并重塑。

四大外部力量:全球寿险市场的机遇与挑战

1、个人风险意识不断增强,依赖社会公共福利的不确定性增加:越来越多的人意识到自己对未来的健康和养老支出负责。 目前,退出劳动力市场后的预期寿命,女性从16岁提高到24岁,男性从12岁提高到20岁(图1)。 % 销量增长来自亚洲。 与此同时,发达经济体政府负债累累,政府医疗和养老金计划面临资金缺口; 据统计,全球养老金缺口近41万亿美元。 寿险市场规模持续扩大。

2、名义利率上升带来短期效益,但实际利率可能长期维持在低位(图2):在可预见的未来,由于各国央行都希望控制通胀,名义利率将维持在高位。 这与过去20年的量化宽松和超低名义利率形成鲜明对比。 短期内,这可能为人寿保险公司带来增长机会,特别是当投资方的资产轮换调整速度快于负债方时(因为这将导致更高的利差)。 但中长期来看,市场波动将持续推高名义无风险利率和风险溢价人寿保险,投资的回报要求也将提高,进而要求寿险公司实现更高的股本回报率满足股东的期望。 此外,利率上升还可能导致信用环境恶化,导致更多违约和信用评级迁移,这可能对保险公司的投资组合产生直接影响。

3、技术的影响力日益增强:客户对服务水平的要求不断提高,希望传统产品能够与数字技术成果融合。 为了满足这一期望,许多保险公司开始改变业务模式,采用云计算、人工智能等颠覆性技术,实施更加敏捷的工作方法,并推出新的人才吸引策略。 在此背景下(保险公司正在逐步淘汰复杂的遗留系统和平台以支持未来的投资),保险公司的 IT 支出占保费总额的百分比将会增加。

4、亚洲经济崛起与地缘政治风险回潮:亚洲和其他发展中国家开始出现新的中产阶级。 到2030年,中国、印度和东南亚的中产阶级人口预计将增长到12亿,占全球人口的近14%。 然而,鉴于地缘政治风险加剧,充分利用这些机会并不容易。

全球人寿保险市场:处于十字路口的行业

这些因素一直影响着寿险行业的业绩,改变了价值创造的来源,加速了结构变革。 从目前的行业动态来看,寿险公司应该立即行动起来。

1、市场表现不佳:寿险公司业绩不佳,行业重要性下降

近年来,多种因素(有的是寿险公司直接控制的,有的是外部因素)交织在一起,深刻影响着寿险行业的业绩。

名义GDP增长远远超过保费增长。 人寿保险公司在实现增长和回报方面面临挑战。 过去 20 年来,经济增长超过了保费增长,这表明保险已经落后于经济增长。 过去20年,美国和欧洲的名义GDP年复合增长率为4%,但保险保费的年复合增长率为2%。 在亚洲(不包括日本),整体经济的年复合增长率为10%,但保费增长仅为3%。 (图3)

寿险行业的回报很难跑赢资金成本。 同期,寿险行业无法保证扣除权益成本后每年都能获得正利润回报。 (图4)

人寿保险_2012麦肯锡报告_麦肯锡报告ppt

大多数寿险公司在业绩上也很难赶上同行,竞争格局难以打破:排名行业下游的公司中有66%在10年后仍处于这一水平。 (图5)

2012麦肯锡报告_麦肯锡报告ppt_人寿保险

人寿保险公司尚未解决成本结构问题。 与其他行业相比,寿险公司仍然没有解决成本结构问题。 自 2003 年以来,寿险公司的成本收入比(SG&A/总收入)增加了 23%,而财产保险的成本收入比仅为 5%; 而其他行业,例如资产管理,已经能够应对成本。 寿险公司结构性成本持续上升20年,这一问题亟待解决。 (图6)

寿险公司日益失去资本市场的青睐。 由于寿险公司扣除资金成本后的回报不足、增长乏力、利润波动较大、风险/回报和价值来源不透明,以及个人寿险公司缺乏业绩转化能力,全球寿险业逐渐失去了投资的青睐。 麦肯锡对美国排名前20的上市寿险公司、银行、资产管理和证券经纪公司的数据进行分析后发现(图7),在过去35年里,美国最大的寿险公司的市值比例美国相对于其他金融服务机构的比例已从1985年的40%下降到2005年的17%,降至仅9%。

2、价值来源转变:寿险价值来源从理赔管理转向寻求投资回报,不同地区、不同产品增长潜力差异较大

整个寿险行业的价值池和价值创造来源并不相同。 人寿保险公司需要明智地选择产品、价值链环节和地点。

增长热点极其分散。 尽管整体行业表现令人失望,但全球市场仍然存在引人注目的增长点和机会。 但这些增长热点极其分散,准确把握这些增长热点需要寿险公司制定详细的策略。 在亚洲,增长热点的分布与地区和产品有关。 从地区来看,鉴于经济增长和人口增长,印度和中国的前景良好。 在产品方面分红险,亚洲保险公司主要致力于解决私人医疗保险高昂的自付费用以及该地区不断增长的养老金需求。 准确把握这些增长热点需要寿险公司制定详细的策略。

价值创造转向阿尔法收益。 随着过去 20 年利率的下降,投资阿尔法已成为竞争优势的重要来源。 尽管短期内名义利率为正,但长期的低实际利率将继续推动投资重点转向阿尔法收益。 保守投资配置的回报率已低于传统保险负债的持有成本。 在融资成本较低的环境下,寿险公司拥有的高收益资产越多,其竞争力就越强。 但随着寿险公司扩大高收益资产配置,投资决策应更加注重风险管控。 这就需要保险公司认真评估公司的风险承受能力,确保风险管理能力与投资相匹配。

人寿保险公司正在权衡发展中经济体的运营风险和财务成本。 人寿保险公司已经开始重新思考“全球保险”的含义。 过去,为了获得市场份额并推动收入增长,人寿保险公司会寻找与其经营所在市场相似(而且通常在地理位置上更接近)的市场。 但随着技术进步加速全球化,人寿保险公司正在全球(尤其是亚洲)扩张,以实现投资多元化并提高估值。 如今,世界经济形势的变化促使寿险公司重新评估多地经营的风险和财务成本。

3、动荡中的重大结构性变化:资本和销售渠道的变化

新进入者和新资本来源正在颠覆人寿保险行业并推动结构性变革。

私募股权平台地位提升。 过去十年见证了私募股权平台的兴起,这些平台通常全部或部分由另类资产管理公司拥有。 这些私募股权平台发现人寿保险行业具有吸引力:首先,有机会通过稳定的保险负债池来推动业绩改善和获得“永久”资本,可用于配置各种投资策略,包括传统的投资策略。固定收益产品,还包括结构性或另类产品。 反过来,私募股权平台将拥有更可预测的费用收入来源,同时减轻整体融资负担。 据麦肯锡分析,仅在美国,私募股权平台持有的普通账户准备金就接近2920亿美元,约占行业存量的9%。 此类平台在特定类型的新业务中也占有相当高的市场份额:在相应产品线的龙头企业中,私募平台固定指数年金的销售比例已从2011年的7%提升至40%。 (图8)

人寿保险_2012麦肯锡报告_麦肯锡报告ppt

向独立第三方发行的结构性转变。 分销专业知识一直是一些保险公司的价值创造优势,即能够持续满足并超越客户和保险顾问的期望。 投资高度认可经纪公司、独立营销机构、现场营销机构等纯分销商的收入创造能力,对此类轻资本模式给予较高估值。 自2010年以来,此类公司的股东总体回报率是人寿保险公司的2.6倍,目前的交易价格接近人寿保险公司的2.8倍。 除了不断创新、价值向分销端倾斜之外,寿险行业也在呈现分销独立性的结构性变化。 由于大量保险和年金产品商品化程度的提高,以及保险分销商转向提供更开放的技术架构和选择,许多寿险公司已逐渐放弃自保分销或联属分销。 在美国市场,第三方分销商的主导地位越来越明显,其市场份额从2010年的49%扩大到2010年的55%; 相比之下,自营分销网络的市场份额则从30%下降至26%。 亚洲市场第三方分销商的整体比例仍然较低,这意味着某些拥有优质自营分销能力的保险仍将利用现有模式创造大量价值。 (图9)

寿险公司转型:商业模式需重构,创造不同价值

传统上,人寿保险公司通过识别有吸引力的产品和市场(例如个人保障和年金产品)并建立端到端价值链来支持它们来创造利润并实现增长。 因此,掌控价值链的大部分部分可以帮助简化运营并控制最终客户体验。 如今,保险业正在通过两个重要方式重塑其价值链治理方法:产品捆绑和功能分离。

在产品方面,满足相似客户群体需求的产品(如养老、财富及资产管理服务,或团体保险与个险销售)呈现趋同趋势,促使寿险公司探索新的领域。 如果有真正的客户需求,一些保险甚至可能涉足健康和安全生态系统。 保险公司不断开发和拓展产品组合,产品结构从传统的表内产品向轻资本产品转变,同时充分利用经销点,简化服务流程,提升客户综合体验。

四大保险职能构成了这一转型的核心:产品设计和承保、资产负债表管理、分销以及技术和行政管理。 保险公司可以先锚定自己的业务模式优势,并与这四类功能相匹配(图10)。 例如,擅长管理资产负债表的公司可能会考虑寻找分销合作伙伴,而擅长分销的人寿保险公司可能适合与产品设计、承保或资产负债表管理合作伙伴合作。 这样,保险公司就可以充分发挥自身优势,推动盈利增长并吸引投资。

人寿保险_麦肯锡报告ppt_2012麦肯锡报告

展望未来,寿险公司将继续“拆分”其价值链,深入挖掘独特的价值创造来源,同时寻找合作伙伴或将价值链的其余部分分包给主导企业。 这种分拆有助于在一体化的商业模式中挖掘价值,发挥独特优势,创造新的增长点和价值源泉。

结语

保险正在通过重新评估其传统业务模式来应对宏观趋势和行业转变。 未来几年该行业将面临持续的挑战,例如资本成本后的回报、地缘政治风险; 此外,还会出现更多新的挑战和不确定性,例如通胀高企、宏观经济环境不稳定等。 尽管如此,对于那些能够识别、投资和利用其独特能力的公司来说,未来充满机遇。 最终,不断变化的行业格局可以让保险通过改变创造价值的方式来克服当前的绩效挑战。

本文摘自《麦肯锡全球保险报告(2023)》,点击此处获取报告全文。

主编辑:

林桂莲( )是麦肯锡全球高级管理合伙人,常驻上海分所;

吴小伟(Wu)是麦肯锡全球管理合伙人,常驻北京分公司;

徐伟 麦肯锡全球管理合伙人,常驻上海分所

麦肯锡中国的邵琪和王益民也对本文做出了贡献。

海外作者团队:

Vivek 是麦肯锡公司的高级合伙人,常驻明尼阿波利斯; 麦肯锡公司高级合伙人,常驻纽约; Alex 是麦肯锡公司的副合伙人,常驻纽约; 全球高级管理合伙人,常驻巴黎分所; 亨利·德·德是麦肯锡全球管理合伙人,常驻巴黎分公司; 库克是麦肯锡顾问,常驻斯坦福分公司; 麦肯锡全球高级管理合伙人,常驻新加坡分公司; 林桂莲( )是麦肯锡全球高级合伙人,常驻上海分所; 吴小伟(Wu)是麦肯锡全球管理合伙人,常驻北京分公司。

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2 世界银行,中国工业公司论坛,中产阶级的崛起,2011 年

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